mardi 03 Avr 2018

INDUSTRIE HORLOGERE SUISSE ET SES CHALLENGES : Près de 70% de la production horlogère suisse est réalisée par de grands groupes qui font partie des acteurs majeurs de l’industrie du luxe (Swatch Group, Richemont, LVMH, Kering et Rolex) et gèrent depuis des décennies une cinquantaine de marques mondialement connues, soit les « grands noms » de l’horlogerie suisse. A ces entreprises phares, nous pouvons rajouter encore une bonne centaine d’entreprises indépendantes qui ont aussi l’ambition de se créer une place sur ce marché de référence.

Le paysage concurrentiel pour atteindre le marché horloger peut être qualifié de très complexe : des canaux de distribution variés, directs et indirects, la présence géographique dans plusieurs pays et continents, les activités de marketing, vente et communication et des partenariats stratégiques (par exemple en matière de développement technologique ou de sponsoring) expliquent notamment cette complexité.

C’est dans ce contexte que les marques horlogères de luxe doivent développer des produits originaux, être flexibles et différentes des concurrents dans l’approche marketing de leur clientèle, souvent très ciblée vers le haut de gamme. Il leur est donc nécessaire de faire preuve de compétences dynamiques et originales pour se démarquer et s’appuyer sur une organisation flexible avec leurs fournisseurs et cotraitants. MB

 

DYNAMIC MARKETING CAPABILITIES : Ces dernières années, les chercheurs ont accru leur compréhension du marketing pour rendre les entreprises capables de créer un avantage compétitif durable et une performance supérieure. En lien avec le concept d’amélioration de la performance nombreux chercheurs ont introduit le terme de « capacités de marketing dynamique » (anglais : Dynamic Marketing Capabilités). En fait, ces dernières se concentrent spécifiquement sur l’attention portée à la connaissance marketing et à son intégration dans l’entreprise afin de pouvoir proposer plus de valeur aux clients Intelligence marketing, intelligence client et veille stratégique font la base du concept des capacités de marketing dynamique.

Les CMD se basent sur une bonne connaissance du marché (clients et compétiteurs) afin d’adapter l’offre, processus de production ou la processus d’innovation afin d’atteindre un meilleur ajustement avec l’environnement. En fin de compte, le rôle des CMD est de développer durablement la performance économique de l’entreprise en renforçant, combinant, protégeant et reconfigurant (si nécessaire) ses actifs tangibles et intangibles.

Les CMD se caractérisent par des compétences transversales qui renforcent des processus pour les départements de recherche et de développement, des ventes et des opérations. Elles peuvent même inclure des acteurs externes qui constituent des sources d’information très appréciables. Ces acteurs comprennent également des prescripteurs, des leaders d’opinion, la communauté scientifique, des sociétés de conseil, des clients et des partenaires d’alliances technologiques. MB

 

CHANGEMENT DU PARADIGME : Historiquement, les entreprises horlogères suisses de haut de gamme ont été fondées autour d’une expertise de la technologie (du design) pour un type particulier de montres, comme Patek Philippe, qui est mondialement connu par ces montres à grands complications, Omega avec ses montres qui résistent à des champs magnétiques de plus de 15’000 gauss ou encore Jaeger Le Coultre avec le design iconique de sa montre Reverso. Dans l’industrie horlogère suisse les compétences technologiques sont indispensables à la conception et la fabrication de montres de haut de gamme (matériaux, étapes de production, d’assemblage et de terminaison), mais ne suffisent plus.

Jusqu’au aujourd’hui le renforcement de la compétitivité, ou plutôt l’obtention d’avantage compétitif n’a pas toujours été une priorité pour les entreprises horlogères suisses. Néanmoins, à l’heure d’aujourd’hui, il est devenu primordial pour majorité des industries de repenser les modelés d’affaires.

La plupart des entreprises participant à notre recherche attestent qu’une information organisée et structurée intégrée par la société et mise en œuvre dans divers processus au moyen des CMD est cruciale pour le développement des produits; elle permet aussi de faire face au changement technologique dans le but de créer un avantage compétitif durable. Ainsi, afin de démontrer le niveau de l’innovation produit et sa supériorité en termes de coût/avantage, il doit y avoir un flux constant d’informations entre les différents acteurs du processus de développement des produits. MB

 

PERSONNALISATION ET CONTACT AVEC LES CLIENTS : Tandis que des entreprises horlogères pensent encore traditionnellement que les départements du marketing et des ventes sont les seuls à être légitimes et actifs pour le lancement de montres, plusieurs répondants à notre étude attestent que leur expérience et leurs connections non-commerciales permettent d’identifier de bonnes pistes technologiques grâce à la veille. Les CMD incluent des décisions qui concernent non seulement le top management des entreprises, mais aussi le management intermédiaire (designers, responsables de l’innovation, du développement produit, et autres participants du processus de création).

Plusieurs entreprises horlogères de luxe proposent une légère personnalisation des montres. Par contre, rares sont celles qui optent pour une reconfiguration plus conséquente de leurs modèles. Ces entreprises mettent à disposition de leurs clients, en ligne ou en magasin, un configurateur permettant de répondre aux désirs de ces derniers.

Largement utilisée dans d’autres industries comme l’automobile, cette approche est encore considérée comme une niche dans l’industrie horlogère de luxe. Les participants à notre étude confirment que cela leur procure une source additionnelle d’information sur les préférences des clients et ne s’applique pas seulement à des éditions limitées de montres de haut de gamme, mais peut même enrichir les collections existantes.

En raison de leur volume de production et de leur système de distribution, la plupart des entreprises horlogères ne peuvent traditionnellement pas avoir de contact direct avec tous leurs clients et utilisent la « stratégie push classique » si répandue dans diverses industries de luxe. Une autre vision et une orientation managériale souple aide à créer des relations privilégiées, plus de liens émotionnels et plus de valeur perçue par les clients. MB

 

MANAGEMENT OF INTANGIBLES : Ajourd’hui, à l’ere de la globalisation, lorsque les ressources deviennet de plus en plus accessibles, la différence entre les entreprises se fait principalement par les actifs internes de l’entreprise. En outre, le succès d’une entreprise est donné par la façon dont elle parvient à combiner de manière unique, cohérente et créative la multitude des ressources intangibles qui génèrent de la valeur ajoutée. Ces principales ressources intangibles de l’entreprise font partie de son « business intelligence » : connaissance du marché, des clients (si applicable), propriété intellectuelle, ainsi que l’expérience des collaborateurs et la culture de l’entreprise.

Les principales ressources qui facilitent l’application des CMD dans le développement de produits et dans le changement technologique sont intangibles. Nous pouvons résumer ces activités autour du réseautage et de la relation avec des partenaires externes, la flexibilité et une culture de l’entreprise particulièrement ouverte et souple. Le contact direct avec le client est relevé comme un des facteurs clés de succès. Etre proche de ses clients aide aussi à valider une nouvelle idée de la montre en phase de développement. Un autre point important se situe dans le développement de nouveaux modelés des montres est l’interconnexion des fonctions suivantes: la génération d’idées d’un nouveau produit et de son positionnement, le design et la conception techniques de prototypes, leur test et leur fabrication. MB

 

HUMAIN AU CENTRE DE L’INDUSTRIE Au niveau de stratégie, du management et d’innovation de plus en plus des acteurs de l’industrie horlogère suisse se posent question comment mettre humain au centre de l’industrie. Il y en a plusieurs axes. Par exemple, mettre humain au centre de l’industrie horlogère c’est de s’orienter plus vers le client et de récolter le maximum d’information sur le profil, désirs, valeurs, intérêts et le style de vie des clients ou des clients potentiels afin de proposer un produit plus proche, qui « touchera » plus profondément qu’une montre classique. L’idée est dans le développement des produits originaux, dans la flexibilité et dans un approche innovant au niveau des relations avec la clientèle et stratégie marketing. On commence à retrouver cela chez les entreprises horlogères orientées sur le haut de gamme ou le client peut jouer un rôle de co-createur de la montre, et non seulement au niveau de choix de couleurs ou matériaux, comme c’était avant.

Une autre approche est de se tourner vers les équipes de vente et de faire remonter l’information qu’ils ont sur le marché aux décideurs dans le siège principal de l’entreprise, de nouveau, dans le souci de la création d’une offre plus adaptée aux gouts de clients et du ciblage plus fin. Cela bouleverse complètement la perception traditionnelle du luxe qu’on a dans l’horlogerie et ça change drastiquement le degré de la personnalisation. Même si cela se fait souvent dans les autres industries de luxe, c’est encore très rare dans l’horlogerie. MB

 

CE N’EST PAS UNIQUEMENT LA MECHANIQUE…  L’industrie horlogère suisse est le vestige d’une autre époque et son plus grand ennemi est lui-même. Ils ne font confiance à personne d’autre, alors quand il s’agit de choses comme la communication et la prise des décisions audacieuses, ils ne permettent pas à d’autres personnes de les aider. Les Suisses font d’excellentes montres, mais ils n’en font pas beaucoup d’autre.

D’après les experts, les autres industries de luxe semblent adopter une approche plus globale dans la vente de leurs produits et la gestion de leurs entreprises. La flexibilité est la clé de réussite. Il devient de plus en plus important d’être à l’écoute des changements dans les attentes et habitudes des clients. L’industrie horlogère a hérité de la préférence de ses citoyens pour l’artisanat traditionnel isolé du reste du monde et des changements socio-culturelles.

L’industrie horlogère suisse est là pour rester parce que la montre suisse est aujourd’hui largement associée au statut et au luxe et que ce sont des dimensions qui dépassent de loin ce que nous pensons de l’utilité de garder le temps. La question se pose différemment… comment et qui arrive à rester sur ce marché très concurrentiel de référence dans les temps turbulents? MB